O Gestor Eficaz - Peter F. Drucker

Conhecido como o “pai da gestão moderna”, o autor Peter F. Drucker é responsável por fazer previsões acertadas de tendências marcantes, como a descentralização, a privatização e o desenvolvimento da sociedade da informação.

Por isso, este resumo do livro “O Gestor Eficaz” é considerado essencial para você, executivo, desde os mais novatos até os que já se consideram claramente eficientes.

Quer saber mais sobre as ideias de Drucker? Continue esta leitura!

O livro “O Gestor Eficaz”

O livro “O Gestor Eficaz” (1966) é a tradução do título original em inglês “The Effective Executive”. Na obra, ele explica os detalhes do que os gerentes devem realizar e como podem conceituar seu trabalho, além de dar dicas de como ter uma percepção produtiva sobre o que você faz.

Quem foi Peter F. Drucker?

Como autor e intelectual, Peter F. Drucker foi um verdadeiro mestre dos negócios, além de consultor empresarial e professor. Ademais, suas ideias têm um enorme impacto na formação das empresas modernas.

Seus trinta e nove livros e numerosos artigos discutem como os humanos se organizam em empresas, governos e instituições não lucrativas.

Por que ler “O Gestor Eficaz”?

Ninguém escreve de forma mais inteligente ou paciente sobre gerenciamento e suas funções do que Drucker. Nesse livro, ele ensina ao leitor como pensar de forma produtiva sobre o que faz.

É, portanto, recomendado a todos os executivos. Mesmo aqueles já considerados eficazes podem tirar proveito da leitura, que se torna muito informativa e esclarecedora.

Quais são os pontos principais de “O Gestor Eficaz”?

• A posição de um executivo conspira contra sua efetividade;
• Você pode se ensinar a ser um executivo eficaz;
• Executivos eficientes priorizam, planejam, tomam responsabilidades, comunicam, procuram por oportunidades e contribuem para suas empresas;
• A sociedade depende de organizações eficientes, que dependem, por sua vez, de líderes eficientes.

Feito isso, podemos entender o que significa cada uma dessas ideias e, posteriormente, como aplicá-las no nosso cotidiano. Vamos lá?

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Você pode se ensinar a ser eficaz

A gestão de sua própria efetividade envolve adotar algumas práticas específicas e cinco hábitos cruciais. Para ser mais produtivo, o livro “O Gestor Eficaz” indica essas oito práticas:

1. Foque no que é preciso: frequentemente isso pode ser diferente do que você quer fazer no momento. Aceite apenas uma ou duas tarefas por vez, as outras você pode delegar;
2. Tenha certeza de que suas ações vão trazer benefício para a empresa: você está fazendo o melhor para sua organização? A empresa é o que mais interessa, e não os donos, o valor de mercado, os empregados ou os executivos;
3. Crie um plano de ação: conhecimento, sabedoria e especialidade são inúteis sem ação. Por outro lado, ação sem um plano é contraprodutivo. Esteja pronto para mudar se as circunstâncias demandarem e verifique seu plano com frequência para ter certeza de que está funcionando;
4. Assuma responsabilidade por suas ações: garanta que seus colaboradores conheçam o plano de ação e todas as suas particularidades, incluindo os prazos. Determine quem vai fazer o que, quem isso afeta e quem deve ser informado e atualizado sobre o plano;
5. Comunique seu plano: isso inclui subordinados e superiores;
6. Procure oportunidades: veja as mudanças como algo a ser explorado, não como uma ameaça. Nunca permita que problemas atrapalhem oportunidades;
7. Conduza reuniões produtivas: reuniões podem ser muito úteis ou grandes perdas de tempo. Não existe meio termo. Ter reuniões produtivas requer disciplina. Por isso, finalize assim que você cumprir seus objetivos;
8. Oriente seu pensamento para o “nós”, não para o “eu”: o que é importante para você não é realmente relevante. O que importa mais é o que é valioso para sua organização.

Executivos podem ser brilhantes, imaginativos e informados, e ainda assim serem ineficientes. Os executivos eficazes são sistemáticos. Eles trabalham duro nas áreas certas e seus resultados os definem. São profissionais do conhecimento que ajudam a empresa a bater suas metas.

Assim, os melhores líderes enxergam além de meras tarefas administrativas e tentam perseguir importantes tendências que podem afetar suas organizações. Para isso, é preciso contornar situações limitantes que decorrem de fatores como:

Restrições de tempo

O tempo de um executivo não é dele, mas pertence a todos na organização. Além disso, quando pessoas internas ou externas à empresa precisam interagir com um, elas se sentem livres para interromper. Essas constantes quebras de concentração diminuem a produtividade.

Celeiros organizacionais

Cada grupo possui metas e agendas separadas, mas seus executivos frequentemente precisam combinar seus esforços. Infelizmente, muitos deles não têm controle sobre especialistas de todas as áreas e podem não obter apoio quando necessário.

Insularidade

Os líderes trabalham profundamente dentro de suas organizações. Como consequência, não entram muito em contato com pessoas externas, incluindo consumidores, analistas de mercado e fornecedores.

Entretanto, essas ligações são importantes, pois a organização não sobrevive sem resultados externos favoráveis, como aumento de vendas, boas relações públicas e forte apoio de distribuição. Além disso, para qualquer empresa, a realidade externa controla quase tudo de valor.

Infelizmente, conforme avançam dentro das empresas, muitos executivos perdem o contato com esse contexto externo crucial. A efetividade tende a cair ao passo que focam mais em dados gerados por computadores sobre operações do que na realidade do mercado.

Primeiro hábito: conheça o seu tempo

Para gerenciar bem o seu tempo, Peter F. Drucker propõe três passos:

1 - Marque o tempo

Se não tomar conta do seu tempo, você não saberá como investi-lo. Portanto, escreva quanto tempo cada tarefa demora. Assim, use este registro como um guia para delegar certas tarefas e atividades.

Adicione estes itens aos relatórios que seus subordinados te entregam, mas sempre pergunte se não está sendo uma perda de tempo. Caso positivo, faça alguma mudança. Quanto mais efetiva sua equipe for, mais efetivo você se tornará.

2 - Gerencie o tempo

Você possui um bom sistema pronto para proteger seu tempo? Se você vivencia rotineiramente alguma crise em relação a ele, como uma “correria” para conduzir um inventário anual, então você precisa de um.

Planeje melhor eventos recorrentes para economizar tempo. Algumas vezes, ter muitas pessoas envolvidas pode ser perda de tempo, pois os funcionários ficam interagindo em vez de fazer as atividades. Diminua para o menor número possível de reuniões, falando apenas o necessário.

3 - Consolide o tempo

Se você é um executivo sênior, provavelmente você só tem controle sobre 25% do seu tempo, talvez menos. Por isso, determine quanto tempo livre você possui, para que possa empregá-lo bem, e então consolide a informação.

Separe esse período de tempo para ser produtivo. Não permita que nada te interfira, e isso requer alta disciplina. Portanto, tenha em mente que você não alcança resultados sustentáveis em pouco tempo.

Segundo hábito: como posso contribuir?

De acordo com o livro “O Gestor Eficaz”, um gerente de vendas efetivo não é alguém que comanda o departamento de vendas, mas alguém que faz a empresa vender mais produtos.

Um contador efetivo não apenas equilibra os registros da empresa, mas também fornece a informação financeira que a empresa precisa para garantir que a operação seja lucrativa.

Você deve focar menos no seu esforço individual e mais nas reais contribuições que você pode fazer pela empresa. Não as defina de maneira rasa, mas inclua resultados diretos, como o aumento de vendas ou a redução de custos, e atividades que desenvolvam a organização, como treinamentos.

Pergunte para outros colaboradores: “Qual contribuição eu posso fazer que vá permitir que você seja mais produtivo?” e então se esforce para entregar.

Terceiro hábito: tornando a força produtiva

O executivo eficiente sempre age de forma a se aproveitar de seus pontos fortes, o que começa desde a montagem de sua equipe.

Durante a Guerra Civil Americana, alguns conselheiros alertaram ao então presidente dos Estados Unidos, Abraham Lincoln, sobre o fato do altamente efetivo General Ulysses R. Grant ser um bêbado. Ele respondeu: “Preciso descobrir qual a marca que ele gosta, assim vou mandar alguns barris… para os outros generais”.

A característica do presidente sempre foi de focar nos resultados, não em fraquezas, assim como o general confederado Robert E. Lee.

Certa vez, um de seus comandados ignorou suas ordens e atrapalhou seu plano de batalha. Quando perguntado o motivo pelo qual ele não o tiraria do posto, ele respondeu: “Ele desempenha bem”.

Nos negócios, assim como nas guerras, os resultados que importam. Tenha sempre isso em mente ao avaliar funcionários atuais ou futuros.

Quarto hábito: uma coisa de cada vez

Realizar múltiplas tarefas ao mesmo tempo pode não funcionar muito bem e ser um erro. Assim, o livro “O Gestor Eficaz” afirma que é importante concentrar-se em uma coisa por vez, duas no máximo. Três é quase sempre irrealista.

Ainda assim, ao longo da história existiram gênios que conseguiam dar conta de várias tarefas ao mesmo tempo.

Mozart supostamente conseguia criar diversas composições musicais ao mesmo tempo. Mas a maioria de nós não é Mozart. Você pode até ser capaz de cumprir seus objetivos realizando multitarefas, mas seu trabalho será abaixo do padrão.

Em vez de fazer várias coisas conjuntamente, trabalhe de maneira inteligente e rápida em um objetivo por vez. Isso não quer dizer que você deva trabalhar com pressa, mas sim que deve se concentrar e trabalhar constantemente no trabalho à sua frente.

Envolva sua equipe em buscas produtivas. Se uma atividade é improdutiva, largue-a. Sempre priorize e mire seus propósitos. Mantenha os olhos abertos para o futuro, não focando no passado.

Lembre-se também de manter uma margem de tempo de trabalho para algum problema inesperado que possa surgir.

Quinto hábito: tomada de decisão

Peter F. Drucker afirma que a maioria das situações que demandam uma tomada de decisões é basicamente genérica, isto é, típica e nada excepcional. Você pode lidar com tais circunstâncias aplicando regras bem estabelecidas, com princípios gerais e procedimentos.

O desafio é determinar quando uma situação é, de fato, típica ou quando é diferente de alguma forma que precise de uma abordagem específica. O maior erro nas tomadas de decisão é tentar lidar com um problema incomum de maneira típica.

Por exemplo, problemas de produção acontecem continuamente, então você consegue lidar com eles usando decisões e ações que funcionaram bem anteriormente.

Ser capaz de diferenciar situações genéricas de eventos extraordinários é parte fundamental para que uma tomada de decisão seja efetiva.

O critério da relevância

O valor das decisões que você toma depende da sua relevância. Essa é uma medida correta da validade do seu julgamento subjetivo sobre qualquer circunstância com a qual você tenha que lidar como executivo.

A clareza e a relevância da sua opinião importam, pois os fatos reais da maior parte das situações raramente são possíveis de discernir rapidamente: normalmente eles se manifestam após algum tempo.

Sempre opere considerando que “medida tradicional não é a medida correta”. Procure por outras opções. Você pode, por exemplo, medir o valor de um investimento ou de uma despesa de capital de acordo com o tempo que vai demorar a recuperar esse gasto.

Você pode determinar a lucratividade futura de um investimento ou o valor atual dos retornos esperados. Cada uma dessas medidas representa apenas uma imagem parcial do valor provável da despesa, então insista para que seus contadores forneçam todos os cálculos.

A combinação de dados que surge a partir destes diferentes métodos de se medir relevância vai te permitir realizar a decisão estando mais bem informado.

Tudo depende de você

Como um executivo e profissional do conhecimento, você representa um recurso altamente valioso – indispensável, na verdade. A sociedade depende que você e milhões de profissionais do conhecimento como você sejam os mais eficientes possíveis.

Se você é eficaz, sua organização pode ser produtiva e trazer importantes contribuições para o bem geral. Intencionalmente, empresas eficientes podem servir como “ferramentas úteis” para melhorar a vida das pessoas. Esse é um propósito nobre.

No entanto, a sociedade não consegue alcançar esse objetivo vital se as organizações não forem eficientes. Para evitar esse problema, Peter F. Drucker diz que elas precisam de sólidos profissionais do conhecimento.

Além disso, você é um elemento integral do sistema que move a sociedade para o avanço. Felizmente, qualquer executivo pode aprender a ser um profissional cada vez mais eficiente: é uma questão de hábito.

Livros sobre liderança e gestão de pessoas

Para John C. Maxwell, autor de “O Livro de Ouro da Liderança”, os melhores líderes são aqueles que sabem ouvir. Bons ouvintes sabem o que está acontecendo porque são atentos. Eles aprendem melhor que os outros porque absorvem de vários lugares.

No recomendadíssimo livro “Pipeline de Liderança” dos autores Ram C., Stephen D. e James N. explicam quais são as 7 fases de liderança e as 6 transições entre elas que um líder deve passar para alcançar um nível ótimo de gestão.

Por fim, Brené Brown, na obra “A Coragem Para Liderar”, diz que um líder deve assumir a responsabilidade de reconhecer o potencial de pessoas e suas ideias e encorajá-los a desenvolver esse potencial. Ele sabe que o verdadeiro poder é aquele compartilhado com todos.

Como posso aplicar o conteúdo de “O Gestor Eficaz”?

Para se tornar um gestor eficaz, você deve ter a capacidade de “fazer as coisas certas”. Isso envolve, muitas vezes, fazer o que as outras pessoas negligenciam, além de evitar o que é improdutivo.

Com a mentalidade certa, você transforma sua inteligência, imaginação e seu conhecimento em resultados. Para isso, ele propõe as práticas que vimos acima.

Vale lembrar que todas elas podem ser aprendidas e que o conjunto vai te tornar um gestor mais eficaz.

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