Empresas que Caen - Jim Collins

Como dice el autor Jim Collins en su libro "Empresas que Caen", todas las instituciones importantes han tenido problemas en algún momento de su historia. Cualquier empresa, independientemente de lo bien establecida y exitosa que sea, puede fracasar.

En ese sentido, las grandes preguntas son: "¿Cómo saber si su empresa está a punto de declinar?" y "¿Cómo puedo revertir esta situación?". En 4 años de investigación, el autor Jim Collins descubrió que las grandes empresas atraviesan 5 etapas de declive.

En este resumen, explicamos de forma sucinta cada una de estas fases y señalamos indicadores para que puedas identificar si tu empresa está en riesgo.

Sobre la obra "Empresas que Caen"

El libro "Empresas que Caen: Y Por qué Otras Sobreviven", del título original inglés "How the Mighty Fall" fue publicado en 2010. En él, el autor Jim Collins explora cómo incluso las empresas más grandes pueden colapsar repentinamente, especialmente cuando toman decisiones equivocadas y aconseja formas de evitar estos errores.

Sobre el autor Jim Collins

El autor Jim Collins es un experto en negocios y autor de varios bestsellers, incluidos "Good to Great" y "Empresas que Perduran".

Además, colaboró en las revistas de negocios Harvard Business Review, Fortune y Businessweek y asesoró a líderes empresariales en los sectores social y corporativo.

¿Este libro es recomendado para quién?

El contenido del libro "Empresas que Caen" es recomendado para estudiantes que buscan especializarse en negocios, para inversores que no saben en qué empresas invertir, y CEO s de startups que desean ampliar sus negocios a largo plazo.

Ideas principales del libro "Empresas que Caen"

Algunas de las teorías enseñadas por el autor Jim Collins son:

• El exceso de confianza es una de las principales causas del declive de las empresas de éxito;
• No existen soluciones milagrosas para las empresas en decadencia;
• Ganamos poco estudiando el éxito, es mejor analizar las fallas para aprender de los errores;
• Es posible recuperarse de las etapas más avanzadas del declive;
• Las empresas pueden aprovecharse de la declinación para catapultar un crecimiento estruendoso.

En este resumen, explicaremos las cinco etapas de la decadencia de una empresa: la arrogancia nacida del éxito, la persecución indisciplinada del crecimiento, la negación del riesgo y el peligro, la búsqueda desesperada de la salvación y la capitulación ante la irrelevancia o la muerte.

Overview: Etapa 1 - La arrogancia nacida del éxito

El orgullo viene antes que la destrucción. La primera fase explicada por el autor Jim Collins comienza cuando las personas se complacen con el éxito y lo ven como un derecho reservado a su empresa. Como resultado, olvidan lo que inicialmente fue responsable del éxito.

El exceso de confianza está presente en diversas formas durante la quiebra de una empresa. Y uno de los aspectos más peligrosos de este sentimiento es lo que el autor llama "desprecio arrogante" que puede ocurrir a partir de los siguientes pasos:

1. Construyes un gran negocio que es muy exitoso;
2. Sucumbes a la idea de que las nuevas oportunidades serán capaces de sostener tu éxito mejor que tu negocio principal;
3. Tu atención creativa se desvía a las nuevas aventuras y deja a un lado el negocio principal;
4. Los nuevos emprendimientos fracasan, drenando tu capacidad creativa, o tardan más tiempo para tener éxito de lo que tú imaginabas;
5. Vuelves tu atención creativa a tu negocio principal y descubres que está fallando y perdiendo impulso.

Es importante señalar que no todos los indicadores son evidentes en todos los casos de declive, o la presencia de un indicador no significa necesariamente que tu empresa esté en riesgo.

Las características de cada etapa pueden ser utilizadas para un autodiagnóstico. De esa forma, los indicadores de la etapa 1 presentados en el libro "Empresas que Caen" son:

• Arrogancia: el éxito es visto como "merecido" y no logrado. La gente empieza a creer que el éxito se mantendrá independientemente de lo que la organización decida o no hacer;
• Desprecio por la actividad principal: descuido del producto principal causado por la distracción de las amenazas o las nuevas oportunidades. Esto hace que el volante principal ya no se actualice con la misma intensidad creativa inicial que fue responsable de la excelencia de la empresa;
• Disminución en la orientación al aprendizaje: los empleados pierden el espíritu cuestionador y el impulso por nuevos conocimientos característicos de las personas excelentes, que mantienen una pronunciada curva de aprendizaje independientemente del éxito alcanzado;
• Minimización del papel de la suerte: en lugar de reconocer que los eventos de suerte y azar pueden haber jugado un papel importante, la gente empieza a asumir que el éxito se debe enteramente a las cualidades superiores de la empresa y de su dirección.

Overview: Etapa 2 - La persecución indisciplinada del crecimiento

En esta etapa de la decadencia, las empresas hacen incursiones sin sentido en áreas que no son muy interesantes para el negocio. También sucede que las personas en el poder quieren el crecimiento de manera muy rápida, lo que hace insostenible la garantía de la excelencia.

Este pensamiento llevó al autor Jim Collins a crear la llamada "Ley Packard" (en honor a David Packard, cofundador de HP). Él afirmaba que una empresa excelente tiene más posibilidades de morir de indigestión por agarrar demasiadas oportunidades que de hambre por encontrar pocas oportunidades.

Según el libro "Empresas que Caen", los siguientes indicadores pueden ser visualizados:

• Búsqueda insostenible por crecimiento: el éxito crea presión para un mayor crecimiento, abriendo el camino a un círculo vicioso de expectativas. Esto puede forzar a la gente hasta un punto de ruptura. Incapaz de generar una táctica consistente, la institución se va desgastando;
• Saltos discontinuos e indisciplinados: realizar maniobras que no cumplan con al menos una de las tres pruebas: "¿Generan pasión y encajan en los valores fundamentales de la compañía?", "¿La organización puede ser la mejor del mundo en esas actividades o en esas áreas?" y "¿Estas actividades ayudarán a impulsar el motor económico o de recursos de la organización?";
• Baja proporción de personas adecuadas en posiciones clave: puede ocurrir debido a la pérdida de ciertas personas y/o crecimiento más allá de la capacidad de la organización (violación de la Ley Packard);
• Un cajero fácil desgasta la disciplina de costos: la organización reacciona ante costos más altos aumentando los precios y la facturación, en lugar de intensificar la disciplina;
• La burocracia subvierte la disciplina: la gente piensa cada vez más en términos de "posiciones", en lugar de "responsabilidades";
• Sucesión problemática del poder: dificultades en la transición de la falta de liderazgo en el desarrollo interno de líderes excelentes, turbulencia política o incluso el azar en la selección de sucesores puede causar esa característica;
• Intereses personales por encima de los organizacionales: las personas en el poder se asignan más a sí mismos que a sus seguidores - más dinero, más privilegios, más fama, más ventajas - que buscan capitalizar tanto como sea posible a corto plazo en lugar de invertir principalmente en el desarrollo de la excelencia con una mirada a décadas en el futuro.

Overview: Etapa 3 - La negación del riesgo y el peligro

Como indica el autor Jim Collins en su libro "Empresas que Caen", varias señales internas continúan acumulándose, pero los resultados externos siguen siendo lo suficientemente fuertes como para ignorar datos preocupantes.

Los líderes descuidan los datos negativos, enfatizando los resultados positivos e imprimiendo un sesgo positivo a los datos ambiguos.

Otro problema obvio es que las personas en el poder comienzan a culpar a los factores externos por las dificultades, en lugar de responsabilizarse de ellas. El diálogo basado en hechos está prácticamente extinguido.

En este sentido, Jim Collins muestra las características que indican una caída:

• Apuestas grandes y metas audaces sin validación empírica: los líderes establecen metas ambiciosas y/o hacen grandes apuestas que no se basan en la experiencia acumulada, o peor, que no resisten los hechos;
• Desgaste de la dinámica sana del equipo: hay una disminución notable en la calidad y cantidad de diálogo y discusiones; hay un cambio en la dirección del consenso o de la gestión dictatorial, en lugar de un proceso de argumentación y desacuerdo seguido de un esfuerzo conjunto para ejecutar las decisiones;
• Externalización de la culpa: en lugar de asumir la responsabilidad total de las dificultades y los fracasos, los líderes buscan culpables en factores externos o en otras personas;
• Reorganizaciones obsesivas: en lugar de enfrentarse a la dura realidad, la empresa se reorganiza constantemente; las personas se preocupan cada vez más con la política interna en lugar de las condiciones externas;
• Desapego arrogante: las personas en el poder se vuelven arrogantes y distantes; salas y oficinas de lujo pueden desconectar a los ejecutivos de la vida cotidiana.

Overview: Etapa 4 - La búsqueda desesperada de la salvación

En la fase 4 de la decadencia, los líderes tratan de recurrir a una salvación rápida o retomar la disciplina que ha producido el éxito de la empresa en el pasado. Los resultados iniciales de acciones desesperadas pueden parecer positivos, pero no son duraderos, como se enfatiza en el libro "Empresas que Caen".

Estas medidas salvadoras incluyen un nuevo líder visionario y carismático, una estrategia osada que no ha sido comprobada, una transformación radical, una revolución cultural drástica, un nuevo producto, una adquisición para "cambiar el juego" u otras soluciones consideradas "geniales".

Para el autor Jim Collins, los indicativos de la etapa 4 son:

• Una serie de balas de plata: tendencia a promover una acción amplia y drástica en un intento de catalizar rápidamente un avance revolucionario - y después repetir la hazaña varias veces, saltando de un programa a otro, de una meta a otra, de una estrategia a otra, en un patrón de inconsistencia crónica;
• Aferrarse a un salvador: la Junta Directiva reacciona ante amenazas y dificultades buscando un líder carismático y/o salvador fuera de la empresa;
• Pánico y alboroto: en lugar de mantener la calma, prudencia y disciplina, las personas asumen una conducta apresurada y reactiva, que está cerca del pánico;
• La exageración precede a los resultados: en lugar de establecer expectativas bajas, enfatizando la duración y la dificultad de la revitalización, los líderes hacen una gran publicidad de sus puntos de vista;
• Una mejora inicial seguida de decepciones: hay un aumento inicial de resultados positivos, pero no duran, lo que lleva a una serie de esperanzas frustradas;
• Confusión y escepticismo: los valores centrales de la compañía fueron desgastados hasta el punto de convertirse en irrelevantes; la organización se convirtió en "solo un lugar para trabajar", un lugar para ganar un salario; las personas pierden la creencia en su capacidad de triunfar y vencer;
• Reestructuración crónica y erosión de la solidez financiera: cada iniciativa fracasada drena recursos; el flujo de caja y la liquidez financiera comienzan a disminuir; la organización pasa por varias reestructuraciones; las opciones se restringen cada vez más y las decisiones estratégicas son cada vez más dictadas por las circunstancias.

Overview: Etapa 5 - La capitulación ante la irrelevancia o la muerte

El autor Jim Collins dice que, en la última fase, las pérdidas acumuladas y errores costosos desgastan la fuerza financiera y la moral de la gente hasta el punto de que los líderes pierden toda esperanza de construir un buen futuro.

En algunos casos, los líderes se limitan a vender acciones; en otros, la institución se atrofia hasta volverse insignificante; y, en los casos más extremos, el emprendimiento muere.

¿Hay una salida?

Según el libro "Empresas que Caen", todas las empresas enfrentan altibajos, y muchas muestran signos de las etapas iniciales, incluso de las fases 3 o 4. Pero eso no significa que toda organización que vive la etapa 1 llega a la etapa 5, por ejemplo.

Hay casos de empresas que cayeron profundamente en la fase 4 y lograron recuperarse. Disney, IBM y Nordstrom son ejemplos de casos en los que la casi destrucción fue utilizada como forma de catapultar un crecimiento aún mayor que el conquistado en los tiempos de éxito.

Por lo tanto, mientras tu empresa no llegue a las profundidades de la etapa 5, todavía hay esperanza. Por eso, no puedes rendirte. Está dispuesto a cambiar tácticas, pero nunca te olvides de tu propósito fundamental.

Es posible que necesites cancelar ideas de nuevos negocios que fallaron, e incluso desactivar grandes operaciones que demandaron mucho tiempo y esfuerzo. Pero nunca desistas de la idea inicial de construir una gran empresa, refuerza el autor Jim Collins en su obra "Empresas que Caen".

El éxito se da por caer y levantarse repetidas veces, sin fin. Si prevaleces o fallas, perduras o mueres, depende más de lo que haces para ti mismo que lo que el mundo hace contigo.

¿Qué dicen otros autores al respecto?

En "The Wisdom of Failure", los autores Laurence G. Weinzimmer y Jim McConoughey explican el concepto del camino destructivo de la desconexión. En él, los autores reafirman la importancia del liderazgo y la unión de los empleados como una forma de mantener el crecimiento de la empresa. El libro cita el ejemplo de Carly Fiorina de Hewlett-Packard y las consecuencias de las acciones de un líder famoso.

Ben Horowitz, en su obra "The Hard Thing About Hard Things", aclara la importancia de gestionar las crisis y, cuando sea necesario, despedir correctamente a los empleados. La empresa de Horowitz pasó por tres despidos masivos, con 400 empleados. Pocas startups se recuperan de despidos de esa magnitud, porque éstos rompen la confianza de aquellos que se quedan.

En el libro "Scaling Up", el autor Verne Harnish da algunos consejos para la búsqueda de mejoras continuas, tales como recopilar el feedback de los empleados para identificar obstáculos y oportunidades de mejora y un ritmo de la comunicación bien establecido, haciendo que el flujo de información dentro de la organización sea rápido y preciso.

Cierto, pero ¿cómo puedo aplicar esto en mi vida?

Hay algunas cosas que debes tener en cuenta para evitar el fracaso de tu negocio. Entre ellos, el autor Jim Collins destaca los siguientes:

• Da pequeños pasos: independientemente de donde quieras llegar, nunca intentes ir demasiado lejos de una sola vez;
• Tu fracaso es tuyo, no de otra persona: si algo ha salido mal, no lo ignores ni tampoco culpes a otras personas, procura averiguar lo que está sucediendo para resolverlo.

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