Каждая компания должна продавать, это прибыль, и она поддерживает работу организации. Однако большинство из них остаются заложниками случайности, выживая на основании слабых, недостаточных и непредсказуемых результатов.
Объективно и с помощью имплантатов, развернутых авторами - Аароном Россом и Мэрилу Тайлером, в книге объясняется, как реализовать процесс продаж исходящий, что привело к тому, что такие компании, как Salesforce.com (программное обеспечение по требованию), увеличили свои доходы более чем на 300%.
Как насчет того, чтобы иметь возможность структурировать настоящую машину продаж в вашей компании без больших инвестиций в маркетинг?
В этом резюме давайте рассмотрим основные моменты книги быстро и объективно.
Прогнозируемый доход книги (2016 г.), от первоначального «Предсказуемость доходов», описывает все шаги которые необходимо предпринять чтобы оптимизировать свои силы продаж и создать реальные выводы.
Португальская версия была запущена Autêntica Business с 239 страницами, разделенными на 10 глав. Если вы хотите узнать все подробности, сделанные авторами, полную книгу можно приобрести по ссылке:
Аарон Росс является управляющим директором консалтинговой компании Predictable Доход Inc в своей предыдущей работе. Росс и его команда приняли SalesForce.com увеличить свои продажи более чем на 100 миллионов долларов.
Автор Marylou Tyler - основатель Strategic Pipeline, консалтинговой группы по улучшению процессов продаж, в список ее клиентов входят Apple и Mastercard.
В 2016 году Ассоциация менеджеров по продажам считала ее одной из 20 самых влиятельных женщин в мире в этой области.
Содержание этой книги рекомендовано поставщикам, генеральным директорам, стартапам, стремящимся расширить свой бизнес, а также основателям компаний, которые хотят привлекать потенциальных клиентов и получать предсказуемый доход.
Основные моменты книги:
Мы представим это резюме в трех основных аспектах: «определение концепций», «новое поколение лидеров» и «лучшие практики поиска и продаж».
Изначально интересно определить некоторые важные понятия для понимания книги. Это:
В аспекте II мы рассмотрим ошибки, допущенные при попытке увеличить количество продаж, так как авторы этой книги обратили внимание на Salesforce.com и различия между Cold Call 1.0 и Cold Call 2.0 и как реализовать Cold Call 2.0.
Большинство руководителей считают, что добавление продавцов приведет к росту доходов. Однако корень проблемы - не размер команды, а генерация лидов.
Продавцы не вызывают рост привлечения клиентов, они просто делают это.
Авторы определяют холодный звонок как «звонящий тому, кто не знает тебя и не ждет твоего звонка». Процесс холодных звонков 2.0 означает поиск новых учетных записей без каких-либо холодных звонков.
Однако наиболее важным является то, что этот процесс может стать основным двигателем предсказуемой и устойчивой генерации нового бизнеса и доходов, если он выполняется систематически, в больших объемах и специализированной командой по развитию продаж.
В 2002 году Salesforce, разработчик программного обеспечения по требованию, начал создавать внешнюю команду по продажам для обслуживания крупных компаний.
Чтобы дополнить потенциальных клиентов, полученных через входящий процесс, сторонние поставщики также должны иметь возможность заключать крупные контракты.
Однако методы разведки 1990-х годов больше не работали. Называть ваших внешних поставщиков на холодные звонки означает использовать ваш самый дорогой (почасовой) ресурс продаж для выполнения наименьшего значения активности (в час).
С этим в начале 2003 года началась реализация проекта Cold Calling 2.0. Команда состояла исключительно из соавтора (Аарон Росс). В течение четырех месяцев начали появляться первые результаты новых квалифицированных бизнес-возможностей.
В конце года общий объем новых продаж вырос с 1 000 000 долл. США, что обошлось в 150 000 долл. США, что меньше общей суммы вознаграждения двух сотрудников.
После большого успеха в начале 2004 года Salesforce решила увеличить команду Cold Calling 2.0 до 12 человек.
Чтобы проект работал правильно, отдел продаж должен быть разделен на специализированные роли. Самым важным моментом является то, что продавцам не нужно искать.
Должна быть реализована новая роль в сфере продаж: представитель по развитию продаж, СДР. Этот сотрудник будет отвечать за поиск новых клиентов и обеспечение предсказуемого и устойчивого потока квалифицированных клиентов.
Первая группа состоит из SDR, которые будут активно искать учетные записи и контакты, которые никогда не имели никакого отношения к компании или были неактивны для долго.
Вторая группа, MRR, позаботится о квалификации лидов, поступающих от входящей маркетинговой деятельности, то есть о потенциальных клиентах, полученных через сайт, вебинары, социальные сети, телефонную связь, сарафанное радио, SEO и другие средства.
Лидеры, квалифицированные начальными командами, передаются руководителям учетных записей, которые называются доводчиками, которые будут сами заниматься продажей и закрытием заявок, заказов и контрактов.
Затем, когда новые клиенты входят в портфель компании, они передаются команде управления учетными записями, также называемой «фермерами».
Задача группы - обеспечить, чтобы клиент получил максимальную выгоду от приобретенного продукта или услуги, чтобы извлечь максимальную выгоду из этой учетной записи в течение всего жизненного цикла.
В этом обзоре авторы объясняют, как устранить ключевые ошибки поиска, которые совершают представители.
Лучший способ избежать этих ошибок - найти подходящих людей. Поэтому важно нанимать людей, которые полностью привержены видению и ценностям вашей компании. Таким образом, они могут продавать эти ценности более естественным способом.
Кроме того, процесс продаж должен быть органичным и ориентированным на потребителя. Легко потерять представление о том, что клиенты заинтересованы только в решении своих проблем, а не в своих целях и показателях.
На первом этапе вы должны войти в стадию, называемую «планом успеха», перед завершающей стадией. Этот план должен быть простым, почти видением, в котором кратко изложены основные моменты процесса, который приведет клиента к успеху.
План должен быть достаточно простым, чтобы каждый мог быстро понять его суть и видение. Чем больше клиентов смогут визуализировать свой собственный успех, тем быстрее они захотят заключить сделку.
Уже на втором шаге вы должны установить свои планы для успеха клиента на постоянной основе. Есть ли в вашей компании функция, призванная сделать клиентов "успешными" в использовании вашего продукта или услуги?
Вы так же ответственны за успех вашего клиента, как и он. Довольные клиенты помогают вашему бизнесу расти. Это самое верное и выгодное занятие.
занимает. Цели этого процесса состоят в том, чтобы пройти квалификацию или не быстро, получить доступ к различным людям, которые имеют некоторую власть над покупкой, и создать общее видение с клиентом.
Есть три шага для обеих сторон, чтобы выяснить, следует ли продолжать сделку и когда - даже если это не сегодня.
У вас есть 15 минут, чтобы узнать, стоит ли тратить время на продолжение разговора с этим контактом.
Почти все заняты или завалены множеством дел, и хотели бы, чтобы вы сказали им, что делать.
Объясните клиенту свой процесс, чтобы они оба пришли к выводу, существует ли совместимость.
«Волшебный» вопрос, который можно использовать в этом контексте: «Я поймал тебя в плохое время?»
Это помогает создать хорошее впечатление и задает тон разговора в первые несколько минут, что будет иметь решающее значение для оставшейся части разговора и даже для определения, будет ли разговор.
Обычно это связь с одним из людей, ответственных за оценку новых поставщиков. Она хочет посмотреть, достаточно ли ты стараешься, чтобы тебя могли представить другим в компании.
Но помните: вы также оцениваете, могут ли они стать вашими клиентами. Если у вас нет профиля, не соглашайтесь на сделку.
Если есть совместимость, ваша цель состоит в том, чтобы иметь возможность запланировать рабочую встречу с клиентом, включая ключевых людей и лиц, принимающих решения, чтобы создать общее видение того, чего вы хотите достичь с помощью проекта.
Чем увереннее вы себя чувствуете в отношении своего процесса и того, что он работает для них, тем больше они будут следовать вашим рекомендациям.
На этой встрече, вы должны создать общее видение. Ведите разговор о том, как они преуспеют с покупкой или использованием вашего продукта или услуги.
Вы можете использовать слайды для ознакомления, но быстро переключитесь на «доску». Такая особенность позволяет одновременно создавать что-то вместе, например, команду, в режиме реального времени.
Если эта встреча по телефону, это сложнее. Но таким же образом попытайтесь установить контекст и пределы обсуждения и помочь им создать последовательное и достижимое видение, которое будет их продвигать.
В книге «Как продавать, когда никто не покупает», автор Дэйв Лакхани советует: если вы не продаете, постарайтесь улучшить свой подход. В трудные времена плохие продавцы сдаются и открывают возможности для самых креативных и эффективных продавцов.
Для Майка Вайнберга, в книге «Управление продажами. Упрощенно», менеджеры должны убедиться, что у их маркетологов есть ресурсы, необходимые для выполнения работы, и чтобы их команды стали экспертами в использовании социальных сетей и лучших инструментов, тактик и стратегий.
Наконец, в «Проактивномпродажами» управлении Уильям Миллер объясняет, что мне будет лучше обслуживать продавцов, которые уже превышают целевой показатель, чем тех, кто даже не может достичь минимального ожидаемого результата. Упреждающий менеджер по продажам «освобождается» от людей, которые не справляются с работой, обучая их выполнять работу самостоятельно.
Авторы перечисляют основные ошибки, которые совершают лидеры, и способы их устранения.
Итак, вам понравилось резюме? Оставьте отзыв, чтобы мы знали, что вы думаете, и мы ответим как можно скорее.
Кроме того, чтобы остаться внутри всех деталей авторов, купите полную книгу, нажав ниже: